当您打算开展一个软件项目的时候，会面临很多问题和选择，其中之一就是到底把项目交给软件公司来做呢？还是外包给软件开发自由职业者？最近跟几个朋友都讨论到这个问题，故写此文，试图对二者进行一些对比，给您一个参考。 结论：软件公司和个人职业者，没有绝对的高下，只是相对来说在某些方面各有优势。因此它们都有自己所适合的场景，总体来说，要根据您所处的情境来选择： 1）如果您对价格比较敏感，有较多时间来管理自己的项目，同时项目较简单，技术风险不高，适合于一个人在短期内完成，可以更多地考虑自由职业者； 2）如果您寻找的是长期稳固的合作伙伴，而且很可能在将来扩充您的团队；或者项目存在一定的技术风险，工作量较多较复杂，需要团队配合才能完成；又或者是......

最近有一个哥们很郁闷，找我诉苦：“我们现在软件做得差不多了，但是实施起来难度很大，员工不愿意用，老板的意思是既然要做软件，那么软件就能要求员工必须用。软件如何去迫使员工必须用呢？”他夹在中间感觉非常为难，不知道该如何回复老板。这种情形，我一听就感同身受，完全能够理解他的处境，为什么？因为这现象在软件行业，尤其是企业信息化的过程中，相当常见。 过程一般是这样： 1. 公司高层上套新系统，员工却不愿意用； 2. 于是高层推出行政命令强迫员工必须用； 3. 员工依然不配合，当被追究时，说软件不好用； 4. 公司领导找到倒霉的开发团队，说你的软件必须要解决员工不愿意用的问题，这是你软件的问题； 大家来评评理，到底是哪里有问题？ ......

近日，某软件开发项目完成结项，在进行总结时，项目经理提出了不少问题。其中大多数都是些常见的症状，并不是这个项目所独有的，也不是以前没见过的。于是问题产生了，为什么这些教训在不同的项目中反复发生？能不能采取些措施，来规避它们或降低这些问题的负面影响呢？经过这么一思考，我发现在软件开发项目的实施过程中，还真有不少问题是可以提前预见到的，与其被动等待事情发生后再去应对，不如及早采取方案来控制它。正应了中国人的一句古话：“凡事预则立”。 下面对这几条问题及其对策，简单进行下分享： 问题1：在项目过程中，客户对平台操作不熟，很多问题都来找团队指导、答疑；而这些导致工作时常中断，占用不少时间，却又不在最初的工作范围中，没有报价； ......

前两天有个项目，客户要求在3月17号前要完成第一期工作，因为他在3月17号安排了一个重要的演示（Demonstrate），团队根据客户的要求，制定了在3月14号给客户提交版本的计划。3月14号当天，由于工作整合时发现有较多问题，未能成功交付，于是整个团队在3月15号（周六）主动加了一天班，终于在3月15号完成提交。3月17号（周一）来上班时，发现客户对交付物进行了验收，并且提了一些需要修改的Bug，要求尽量在当天改完。当天经过团队的努力，修改好了客户反馈的Bug，并且再次提交。晚上，客户发邮件说程序无法工作，未能成功演示，邮件中充斥着不满的情绪。为什么团队成员的努力工作，却未能换来客户的肯定和满意？到底是哪里出了问题？如何才能避免这样的场景呢？ 仔细分析下这个案例，......

以前有个小朋友，特别有好奇心，也喜欢动手捣腾。有一天，他做出来了一个圆圆的，会滚动的东西，感到特别兴奋，到处去向别人展示自己的"新发明"。结果他发现别人一点都不稀奇，原来这个东西叫做“轮子”，早在几千年前就有了，现在已经发展出了上百种的不同规格、材质、样式，自己的这个相比之下太不完善了，根本不能算是什么发明。这个小朋友，现在就藏在我们的心里，尤其是经验不够丰富的程序员身上。 几年前我曾经做过一个项目，经过长时间的挣扎之后，项目依然失败了。主要的原因之一，就是我们重复发明了太多的轮子。事情是这样的，时任项目核心开发人员的 同事很有钻研精神，也相当自信，当时客户提出的一些基本功能，譬如用户管理、输入验证、......

最近丢了个价值8000美金的项目，刚开始不到一周就被客户叫停，以前从未发生这样的事情，被上了非常昂贵的一堂课。为了让这堂成本8000美金的课程价值最大化，我觉得有必要把从中得到的经验教训分享出来，希望能警醒更多的项目经理，帮助更多的人少走弯路。 事情是这样的：上周五有一个项目启动了，这是个老客户转交过来的新项目，要得比较急，因而客户也特别关注项目的进度。通过最初的沟通，我们应允客户每天给他发日报反馈项目进展，但由于人员受其它项目影响，未能及时到位，直到本周三项目都未能投入多少时间，因而项目经理也一直未发日报。到了周四，客户要求Skype沟通，并且在沟通中又特别强调了需要日报反馈项目进度的问题，同时团队也答应周四晚上......

1. 明确范围 如果说要把整个项目（假设持续2个月，分为4次迭代）的范围，在一开始就明确下来，对我们、对客户都很困难，因而这个期望不太现实；更可行的办法是把范围的明确，也拆分成更小的单位，譬如按照每个迭代（每两周）来明确；我们双方只要保证，对这两周要提交的内容，有明确的共同认识即可；然后不断循环； 明确下来的范围，要有个Task List或者Plan来作为以后判断是否发生范围改变的依据； 2. 范围变更 如上所述，如果每两周一个迭代，每次迭代都有明确的Task List或Plan；那么在这个过程中，任何不在这个List和Plan中的任务，都可以视为需求变更、范围变化； 这种变更，需要在客户刚提出来时，就进行评估，明确告诉客户这个改变所需要的额外时间，......

今天下午公司几个同事一起讨论了下如何跟客户的合作模式以及如何选用合同类型的问题，我也有不少思考，就借机整理下自己在这方面的看法，希望能抛砖引玉。 在项目实践中，我们跟客户有很多种不同的合作方式，这些不同的合作方式通常也对应着不同的合同类型。无论起什么名字，采取什么形式，从根本上来，就是两种合同类型，一种是开口合同，一种是闭口的合同。在我们公司，开口合同以单价合同为代表（PMP中叫成本补偿合同、工料合同），闭口合同以固定总价合同为典型。我想总结下这两种合同各自的特点和适用场景。 要回答的问题是：当一个客户或项目过来时，应该如何选择合同类型？最简单合理的答案，就是看采用哪......